Nadine Küster leitet bereits seit rund 10 Jahren internationale Teams, die über verschiedene Standorte verstreut sind. Im Jahr 2016 führt sie verschiedene Funktionen bei Danone zu einer Abteilung zusammen: Das General Secretary Team – fünf Standorte, drei Länder und fünf Bereiche. Im herCAREER Voice Podcast erzählt Nadine was für sie ganz wesentliche Elemente bei dem Aufbau und der Leitung eines remoten Teams sind und wie die Coronapandemie auch die Teams durcheinanderwirbelt, die das remote Arbeiten bereits gewöhnt sind.

Thema

Führung & Kommunikation | Wirtschaft, Arbeit & New Work

Angaben zur Referentin

Die heutige Speakerin ist Nadine Küster. Sie kam im Jahr 2007 zu Danone, nachdem sie als Anwältin in den Bereichen Medizin und Wirtschaftsrecht gearbeitet hatte. Im Jahr 2012 übernahm sie in ihrer Rolle Legal & Regulatory Affairs Director bei Danone Nutricia Early Life Nutrition, Amsterdam, ein internationales Team.

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Redaktion und Produktion: Miku Sophie Kühmel
Moderation: Susanne Klingner

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00:00:42-3 Moderation: Die heutige Speakerin ist Nadine Küster. Sie kam im Jahr 2007 zu Danone, nachdem sie als Anwältin in den Bereichen Medizin und Wirtschaftsrecht gearbeitet hatte. Im Jahr 2012 übernahm sie in ihrer Rolle als Legal and Regulatory Affairs Director bei Danone Nutrition Early Life Nutrition in Amsterdam ein internationales Team. Nadine Küster leitet bereits seit rund zehn Jahren internationale Teams, die über verschiedene Standorte verstreut sind. Im Jahr 2016 führte sie verschiedene Funktionen bei Danone zu einer Abteilung zusammen, das General Secretary Team. Fünf Standorte, drei Länder und fünf Bereiche. Im herCareer Podcast erzählt Nadine, was für sie ganz wesentliche Elemente beim Aufbau und bei der Leitung eines remoten Teams sind und die wie Corona-Pandemie auch die Teams durcheinander wirbelt, die das remote Arbeiten bereits gewöhnt sind.

00:01:51-9 Nadine Küster: Es ergab sich für mich zum ersten Mal die Möglichkeit, ein remotes Team zu leiten in 2012. Ich war damals schon vier Jahre bei Danone in einer lokalen Rolle, da lief auch alles wie gewohnt, ich hatte ein Büro, ich hatte ein Team, was mit mir vor Ort war, wir haben uns jeden Tag gesehen, konnten uns regelmäßig treffen. Ab und zu gab es mal einen Homeoffice- Tag, das war damals aber tatsächlich die Ausnahme. Ja und in 2012 ergab sich dann die Möglichkeit, eine internationale Rolle zu übernehmen. Ich bin dafür nach Amsterdam gezogen, dort befindet sich eines unserer globalen Büros und dort ja
fand sich eine ganz andere berufliche Situation, ein ganz anderes berufliches Umfeld für mich und die Führungsverantwortung, die ich mit dieser neuen Rolle übernommen habe, war auch ganz anders als ich es gewohnt war. Ich hatte zwar ein Kernteam, das mit mir am Standort Amsterdam war, das heißt, dort war es wie gewohnt, wir haben uns jeden Tag gesehen, konnten uns regelmäßig treffen, haben uns auch mal nach der Arbeit gesehen, um was zusammen trinken zu gehen oder mal Sport zusammen zu machen, Teamevents zu organisieren.
Aber diese neue Rolle beinhaltete auch, ein internationales Team zu führen, was in ca. 40 Ländern verstreut war. Es waren also Kollegen und Kolleginnen, die in unseren Büros in Nord- und Südamerika, im mittleren Osten, in Asien und in Europa verstreut waren. Für mich hieß das nicht nur, dass die remote Situation eine Herausforderung war, sondern auch die sprachliche Barriere, kulturelle Unterschiede und jeder von uns arbeitete in einem anderen externen Kontext. Und nicht zuletzt auch noch in unterschiedlichen Zeitzonen. Wenn in Asien also der Arbeitstag vorbei war, dann ging er in den USA gerade erst los und wir in Amsterdam wir waren so mittendrin.
Und was ich dann auch relativ schnell herausgefunden habe ist, dass die Kolleginnen und Kollegen, die jetzt zusammenarbeiten sollten unter meiner Führung, sich teilweise überhaupt gar nicht kannten. Ein paar von ihnen hatten an verschiedenen Themen schon zusammengearbeitet, hatten sich vielleicht auch in den Regionen in Asien schon mal getroffen, aber sie haben sich keinesfalls als Team verstanden, eher als Kollegen und Kolleginnen, die vielleicht an unterschiedlichen Herausforderungen arbeiteten und sich gegenseitig mal austauschen wollten, wie sie das denn
meistern können.
Wie bin ich das dann angegangen? Zunächst einmal habe ich jeden einzelnen versucht kennenzulernen und bestenfalls persönlich. Das heißt, ich bin ganz viel gereist. Und das klingt jetzt vielleicht ein bisschen merkwürdig, dass dieser persönliche Kontakt für das Führen eines Remote-Teams der wichtigste ist oder sagen wir mal, sehr sehr wichtig ist. Aber das ist so das erste Fazit, was ich vielleicht euch allen Zuhörenden mitgeben kann, ein persönlicher Kontakt erleichtert das remote Arbeiten immens.
Warum ist das so? Ich glaube, wenn man sich einmal persönlich gegenüber steht, persönlich miteinander gesprochen hat, bricht so eine Hemmschwelle, eine Barriere verschwindet, man baut Vertrauen auf, man ist die Stimme des anderen ganz anders gewohnt, man sieht so einfache Sachen wie, wie groß ist derjenige. Man hat eine realistischere Vorstellung einer Person, wenn man dann später remote am Telefon oder in Videokonferenzen aufeinandertrifft. Und in diesen persönlichen Treffen war es mir natürlich auch ganz nagt wichtig, dass das Team verstanden hat, wohin wir gehen wollen. Warum sollen wir jetzt als Team zusammenwachsen, wo wir vorher in 40 verschiedenen Ländern quasi unser eigenes Ding gemacht haben? Das heißt, aus meiner Sicht ist der nächste sehr sehr wichtige Punkt, dass man ein gemeinsames Teamverständnis hat. Warum sind wir da und was wollen wir erreichen? Man definiert zusammen strategische Ziele, man definiert zusammen, wofür man als Team stehen möchte. Was sind unsere Werte? Und wenn man das einmal zusammen geschafft hat und wirklich ein gemeinsames Verständnis dafür hat, erleichtert das auch später die Zusammenarbeit, wenn man sich nicht regelmäßig sieht oder eben nur virtuell miteinander arbeiten kann.

00:06:37-8 Nadine Küster: Bestenfalls kann man diese Teamziele auch in einem Meeting erarbeiten, was ebenfalls persönlich stattfindet. Im heutigen Kontext einer globalen Pandemie ist das recht schwierig. Da komme ich später noch mal dazu. Damals in 2012 war es ein bisschen einfacher. Das globale Reisen, das berufliche Reisen war ganz normal. Auch wenn es anstrengend für mich war, war ich sehr sehr viel unterwegs. Ich könnte so sagen, so ja eine volle Woche im Monat war ich auf jeden Fall in einem der internationalen Büros, wenn nicht sogar in zweien unterwegs. Dort habe ich die Teams getroffen, habe mit ihnen gesprochen, habe mit ihnen gegessen, habe mit ihnen Stadtbesichtigungen gemacht, alles was man braucht, um sich kennenzulernen und Vertrauen aufzubauen. Dann haben wir angefangen, uns in kleineren Gruppen zu treffen in den Regionen. Das heißt, ich habe die Kollegen und Kolleginnen, die in Asien sind, zusammengebracht und zu einer anderen Zeit dann eben das Team von Europa. Was wir dann in den kleineren Gruppen erarbeitet haben, haben wir regelmäßig mit allen geteilt. Und dann habe ich mich natürlich eingesetzt, dass ich zumindest einmal im Jahr alle zusammen an einen Ort bringen konnte.
Und diese Meetings die waren nicht nur aufschlussreich und inhaltlich gut geplant und organisiert, die waren für alle auch immer ein persönliches Highlight. Wenn man über ein Jahr in remoten Teams, in virtuellen Konferenzen, per Email kommuniziert oder telefoniert und weiß, man arbeitet an den gleichen Themen, man löst die gleichen Probleme und dann hat man die Möglichkeit, sich persönlich zu sehen, dann ist das für jeden immer was ganz besonderes gewesen. Und je nachdem wo wir waren, war es natürlich auch eine spannende Reise. Der Einfachheit halber haben wir diese Meetings in Europa organisiert, so halbierte sich für viele die Reisezeit und auch der Jetlag aufgrund der Zeitverschiebung. Und in diesen persönlichen Meetings haben wir dann natürlich überprüft, sind unsere Teamziele noch relevant, ist das wofür wir stehen noch relevant, wie haben wir es umgesetzt, was ist gut gelaufen im letzten Jahr, was ist nicht so gut gelaufen. Aber neben all diesen Komponenten haben wir die Zeit auch immer genutzt, um einfach miteinander zu feiern, stolz auf das zu sein, was wir erreicht haben und uns immer ein Stückchen besser kennenzulernen.
Und in so einer großen Gruppe gab es natürlich auch immer Veränderungen. Leute, die neu dazu gekommen sind und für die war es natürlich dann die perfekte Möglichkeit, die anderen Kollegen und Kolleginnen persönlich kennenzulernen.

00:09:27-1 Nadine Küster: Also wie ihr schon hört, ist diese persönliche Komponente doch für mich ein ganz ganz wichtiger Erfolgsfaktor vom Führen eines remoten Teams. Zwischen dem ersten Kennenlernen und der Definition der Teamziele und vielleicht einem so spannenden Jahresmeeting,
wo man sich persönlich trifft, liegen natürlich ganz ganz viele Arbeitstage, Arbeitsstunden, Wochen, Monate, in denen man als Remote-Team funktionieren muss. Und für mich war es wichtig, dass jeder einzelne im Team immer genau wusste, wann er die Möglichkeit hat, sich mit mir auszutauschen oder mit anderen Kollegen auszutauschen. Aus meiner Sicht ist es also ganz ganz wichtig bei einem remoten Team, einen Rahmen zu haben, wie man miteinander arbeitet.
Und dieses Wie definiert sich aus verschiedenen Dingen. Meetings, die regelmäßig stattfinden, sogenannte 1:1-Meetings, die fest im Kalender eingeplant sind, einem festen Rhythmus folgen und bei denen man sich vorher auch abgestimmt hat, was man in diesen Meetings bespricht. Dann Austausch in kleineren Gruppen, vielleicht auf einzelne Bereiche der Funktionen, der Ziele und Herausforderungen, inhaltlich abstimmt. Auf jeden Fall sollte es möglich sein, regelmäßige Touchpoints zu haben, in denen das Team weiß, ja dort kann ich Fragen stellen, Probleme anbringen. Und ansonsten gehört für mich bei einem Remote-Team ganz ganz viel Disziplin dazu, erreichbar zu sein. Und darüber muss man sich einfach mal austauschen. Man muss miteinander einfach mal besprechen, für wen ist denn welche Art der Kommunikation die beste, und wie ist man am besten erreichbar?
Für mich persönlich ist immer ein Anruf das beste Mittel, um schnell eine Antwort auf eine Frage zu bekommen. Wenn die ein bisschen komplexer sind, bieten sich natürlich Emails an und wenn man wirklich sich austauschen, besprechen muss, Entscheidungen treffen muss, dann ein virtuelles Meeting, eine Videokonferenz oder ähnliches. Und so hat jeder seine Vorlieben, manche hätten doch lieber eher alles per Email, manche treffen sich doch eher schon zur Videokonferenz, um Sachen zu besprechen, bevor sie was niederschreiben. Und das muss man rausfinden, das muss man im Team besprechen, sich gegenseitig mitteilen und sich dann auf diesen Rahmen der Zusammenarbeit einigen. Also es muss sehr klar für jeden sein, wie arbeiten wir zusammen, wie tauschen wir uns aus. Im Prinzip kann man sagen, das ist so die richtige Mischung aus Flexibilität und Disziplin.
Disziplin, sich dann an diesen Rahmen, den man vereinbart hat, auch wirklich zu halten, Termine zu halten, nicht ständig zu verschieben und abzusagen und Flexibilität, um eben auf diese unterschiedlichen Bedürfnissen jedes einzelnen Mitarbeiters auch wirklich einzugehen.

00:12:41-4 Nadine Küster: Ich habe dann diese Rolle vier Jahre gemacht und in 2016 gab es dann eine neue Opportunität innerhalb des Unternehmens. Es ergab sich dann die Möglichkeit, wieder zurück nach Deutschland zu gehen. Das klingt jetzt vielleicht erst mal bisschen langweilig im Vergleich zu den Aufgaben, die ich international hatte, aber das war es ganz und gar nicht. Denn die Aufgabe, die mir anvertraut wurde, war eine komplett neue Funktion im Unternehmen zu etablieren. Und diese Funktion ist eigentlich ja mehrere Funktionen in einer. Ich bin ja von Hause aus Juristin und habe auch in der Zeit bis 2016 vorwiegend juristische Tätigkeiten gehabt. Also rechtlicher Bereich, Compliance, Produktrecht und ähnliches. Und auch meine Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen kamen aus diesem Bereich. Und dann in 2016 wurde mir angeboten, eben ein Team zu etablieren, aufzubauen, was neben den juristischen Funktionen auch die Unternehmenskommunikation und die Öffentlichkeitsarbeit und Nachhaltigkeit beinhaltet.
Das heißt, aus dem internationalen Kontext, in dem ich ja in dem mir gewohnten Terrain des Rechts quasi gearbeitet habe, ging es zurück in einen lokalen Kontext, mein home turf sozusagen zurück in meine Heimat und dort aber mich funktionell zu verändern und innerhalb des Unternehmens eine komplett neue Funktion zu etablieren. Und mein Team, was ich führen sollte, war auf acht Standorte verstreut, in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Und diesmal war es so, dass wir zwar alle der deutschen Sprache mächtig waren, aber trotzdem unser externer Kontext anders war.
Österreich, Deutschland, Schweiz liegen zwar relativ dicht beieinander und die sogenannte DACHRegion ist auch etwas, was im wirtschaftlichen Kontext und im Unternehmenskontext oft nahe zueinander gebracht wird. Nichtsdestotrotz sind die Herausforderungen lokal doch anders. Und es war eine ähnliche Situation in 2012. Wir sind jetzt ein Team von mehr als 30 Leuten und damals in 2016 war es so, dass zwar die Kollegen und Kolleginnen, die an einem der acht Standorte gearbeitet haben, sich schon kannten, aber darüber hinaus ganz ganz wenige Kontakte innerhalb des gesamten Teams bestanden.
Und ich muss mich zwar in die neuen Aufgaben außerhalb meiner rechtlichen Komfortzone auch funktionell und inhaltlich sehr einarbeiten, aber wichtig war es für mich natürlich, wieder erfolgreich ein Team zusammenzubringen. Und ich habe mich tatsächlich auf meine Erfolgsfaktoren, die ich ja in den letzten vier Jahren gelernt hatte, verlassen. Ich weiß ich habe gestartet mit dem Kennenlernen, versucht jeden einzelnen zu treffen und was damals ganz wichtig
war, weil es uns so als Funktion vorher gar nicht gab, ist wirklich, jedem einzelnen Klarheit zu geben, welche Rolle hat er jetzt, welche Verantwortung hat er jetzt. Was wird von uns als Team erwartet, was sind unsere Ziele im ersten Jahr, in dem wir uns neu gründen und dann auch im zweiten und dritten Jahr? Und wie kommen wir dahin, wie arbeiten wir zusammen?

00:16:23-1 Nadine Küster: Also persönlicher Kontakt am Anfang, um Vertrauen aufzubauen, um sich kennenzulernen und dann zusammen zu definieren, wofür wir als Team stehen und wo wir hin wollen. Der Unterschied zu vorherigen internationalen Rolle war, dass wir alle doch viel viel näher beieinander waren. Also das Reisen zwischen Deutschland, Österreich und der Schweiz war einfacher natürlich als von den USA nach Amsterdam oder von Shanghai nach Amsterdam. Und das hat es mir ermöglicht, dass wir am Anfang dieser Reise des persönlichen Kennenlernens zusammen machen konnten. Und wir haben uns tatsächlich in den ersten sechs Monaten so eine gemeinsame Teamreise erarbeitet. Das heißt, monatlich haben wir uns an einem Tag an einem anderen Standort in Deutschland, Österreich oder der Schweiz getroffen als Team und haben dort diese Zeit ganz unterschiedlich genutzt. Einmal um uns persönlich kennenzulernen und einmal auch, um das Business, was an diesen Standorten passierte, besser zu verstehen.
Und natürlich haben wir dann auch immer die Zeit genutzt für ein gemeinsames Essen oder eine gemeinsame Aktivität, die auch den Teamspirit aufgebaut hat. Und zwischendrin in der Zeit, in der wir uns nicht sehen konnten, da habe ich auf meine Erfahrung zurückgegriffen, diese Mischung aus Flexibilität und Disziplin. Das heißt, wir haben festgelegt, wie wollen wir zusammenarbeiten. Wer spricht mit wem wann und wie oft und auf welche Art und Weise möchte man sich austauschen. Also das, was ich vorhin schon beschrieben habe, regelmäßige Touchpoints, verlässliche Touchpoints, auf die jeder bauen kann. Und die aber auch auf der anderen Seite die besonderen Bedürfnisse jedes einzelnen berücksichtigen. Das lief dann auch sehr gut und wir sind recht schnell als Team sehr eng zusammengewachsen. Und wir hatten auch wirklich vier Jahre Zeit, unser Modell als remotes Team auszuprobieren, anzupassen, besser zu werden in den Dingen, die nicht gut laufen und vier Jahre lang konnten wir auch wirklich dieses aus meiner Sicht Erfolgsmodell des remoten Arbeitens, also die gute Mischung aus, es gibt einen festen Rahmen, auf den sich das Team verlassen kann, aber es gibt regelmäßige Momente, in denen wir uns auch persönlich sehen. Das konnten wir tatsächlich vier Jahre zusammen durchziehen, sage ich jetzt mal und waren da auch sehr sehr erfolgreich. Und dann kam eine Veränderung, mit der keiner von uns gerechnet hat, und zwar die Pandemie.

00:19:16-5 Nadine Küster: Auf einmal war es vorbei mit persönlichen Treffen, mit Reisen zwischen Deutschland, Österreich und der Schweiz, mit gemeinsamen Abendessen, mit gemeinsamen sportlichen Aktivitäten. Und mein Team ist relativ stabil. Das heißt, wir haben eine relativ geringe Fluktuation in den vier Jahren gehabt, und wir konnten sehr auf das aufbauen, was wir in den vier Jahren vor der Pandemie zusammen erreicht hatten. Allerdings habe ich auch ganz ganz schnell festgestellt, dass jetzt noch andere Faktoren eine ganz große Rolle spielen, und zwar die private Situation jedes einzelnen hatte jetzt eine viel viel größere Wirkung auf, wie wir als Team jetzt remote zusammenarbeiten konnten.
Da gab es so Dinge wie Homeschooling, die Kolleginnen und Kollegen mussten sich um die Kinder zu Hause kümmern. Wenn sie nicht in der Schule waren, mussten sie noch intensiver betreut werden. Sie waren zu Hause im Familienverbund. In den meisten Fällen beide Elternteile
berufstätig und das schränkt natürlich das Arbeiten enorm ein. Das hat auch dafür gesorgt, dass wir natürlich noch eine höhere Flexibilität an den Tag legen mussten, wenn es um die Absprache von Terminen ging. Für mich war es wichtig, dass ich auch wirklich wusste, welche Situation bei jedem Mitarbeiter zu Hause denn vorherrschte. Wie kann ich den jetzt entlasten, also wie kann ich auf die besondere Situation zu Hause eingehen.
Und die Antwort war ganz einfach, den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Flexibilität zu geben, wann sie arbeiten. Kernarbeitszeiten waren ja nicht denkbar. Also die waren sowieso nicht üblich in meinem Team. Naturgemäß gab es schon immer eine große Flexibilität und die Möglichkeit, Homeoffice zu machen zum Beispiel. Aber jetzt war es noch umso wichtiger, dass die Mitarbeiter wussten, sie können ihren Tag selbst einteilen. Die Arbeitsstunden selber gestalten und vielleicht früh morgens ganz früh anfangen, dafür eine ausgeprägtere lange Mittagspause zu haben, um wirklich für ihre Kinder und die Familie da zu sein und trotzdem in der Lage zu sein, ihren Beruf weiter auszuüben.
Das hat natürlich ganz viel mit Vertrauen zu tun und dieses Vertrauen hatten wir in den letzten Jahren gemeinsam aufgebaut. Ich würde also sagen, dass wir sehr sehr gut als Team durch die erste Pandemiephase gekommen sind. Jetzt dauert das Ganze fast zwei Jahre und man merkt, dass es zehrt und dass man immer weniger auf das Polster, was man sich aufgebaut hat, bauen kann. Und deshalb war es mir wichtig, in der Zeit, die wir jetzt hatten über den Sommer, in dem die Situation etwas entspannter war, in der man auch wieder zurück ins Büro gehen konnte, in der auch Meetings wieder möglich waren, dass wir diese Situation ergriffen haben, uns auch als Team zu sehen. Also wir haben uns glücklicherweise Anfang September treffen können alle und dieser gemeinsame Moment hat doch wieder so einen Boost gegeben, so einen Vertrauensboost, das Zusammengehörigkeitsgefühl wieder zu steigern, sich wieder zu erinnern, wie war es denn vor der Pandemie, wie hat es sich denn angefühlt. Und dass da Spaß ist und was einem eigentlich der persönliche Kontakt zu den Kollegen und Kolleginnen bringt und was er auch bedeutet, wenn es darum geht, wieviel Spaß macht mir denn meine Arbeit und wie erfolgreich bin ich denn und wie verlässlich ist dieses Teamgefüge.

00:23:29-1 Nadine Küster: Alles in allem schaue ich nun schon auf zehn Jahre remotes Führen zurück. Das ist eine ganz schön lange Zeit, in der ich unheimlich viel Erfahrung sammeln durfte in ganz verschiedenen Kontexten. Also im internationalen Umfeld, dann wieder mehr im lokalen Umfeld und jetzt sogar im Kontext einer globalen Pandemie. Wie habe ich das geschafft, wie bin ich da hingekommen? Ich glaube, in erster Linie habe ich mich immer gefragt, wie möchte ich denn selbst behandelt werden? Welche Qualitäten verlange ich denn von meiner Führungskraft? Wenn ich also Teil meines Teams wäre, was würde ich von mir verlangen?
Das war also Intuition und dann immer wieder zu fragen, sind die Leute denn zufrieden, funktioniert es so wie wir das machen, haben sie das Gefühl, wir sind ein Team, fühlen sie sich dem Team zugeordnet, haben sie das Gefühl, sie können ihre Aufgabe optimal ausführen in dem Rahmen, wie wir ihn gesetzt haben. Immer wieder zu fragen, ob sie klar sind über ihre Rollen, über die Ziele, die wir haben, über die Herausforderungen, die wir letzten Endes meistern müssen. Und dann gehört für mich auch Kreativität dazu.
Und da wir hier bei herCareer sind, habe ich das als weibliche Führungskraft anders gelöst als vielleicht meine männlichen Kollegen, vielleicht. Ich denke, als weibliche Führungskraft bringt man doch ein anderes Einfühlungsvermögen mit und vielleicht auch ein bisschen mehr Ausdauer, wenn es um persönliche Situationen und persönliche Themen geht, wenn es darum geht, die Teammitglieder kennenzulernen. Und ich habe auch oft gemerkt, dass wir als weibliche Führungskräfte doch ein bisschen mehr Mut haben, ja Freiheiten zu geben und darauf zu vertrauen, auch wenn man sich nicht jeden Tag sieht, dass die Mitarbeiter trotzdem ihr Bestes geben. Und wenn man ihnen gestattet, ihren Arbeitsalltag selbst zu gestalten, das heißt wann sie arbeiten, von wo sie arbeiten, dass oft unheimlich großes Vertrauen und Loyalität zurückkommt und es nur ganz ganz wenige Fälle gibt, in denen dieses Vertrauen missbraucht wird. Ich glaube, ich habe mich da oft auf mein Bauchgefühl verlassen und tatsächlich immer geguckt, was würde ich denn tun. Und ich schätze Flexibilität im Arbeiten und ich schätze, wenn ich merke, dass meine Führungskraft auf meine persönlichen Bedürfnisse auch eingeht und versucht, mir ein Stück weit entgegenzukommen. Und da bin ich einfach davon ausgegangen, dass das in meinem Team genauso sein wird. Und ich denke, dass ich damit wirklich sehr gut gefahren bin.

00:26:30-0 Nadine Küster: Als Fazit würde ich euch gerne drei Punkte mitgeben, die für mich wirklich erfolgreiches Führen eines Remote-Teams ausmachen. Das erste ist, lernt euer Team kennen. Mit viel Einfühlungsvermögen, viel Zeit, jeden einzelnen kennenzulernen, Vertrauen aufzubauen. Das zweite ist diese Mischung aus Flexibilität und Disziplin. Disziplin, um einen verlässlichen Rahmen für das Team zu schaffen, damit sie genau wissen, wie arbeitet ihr zusammen. Und Flexibilität das ist, einzugehen auf die einzelnen Bedürfnisse der Mitarbeiter und so für jeden einzelnen das Umfeld zu schaffen, in dem er wirklich sein bestes geben kann. Und das dritte ist, persönliche Momente zu schaffen, euch im Team persönlich zu treffen, um Ziele festzulegen, um diesen Rahmen der Zusammenarbeit zu hinterfragen und eventuell anzupassen. Und um eure Erfolge zu feiern.

00:27:59-1 Moderation: Wenn Sie jetzt Lust haben, in die Unterhaltung einzusteigen, dann besuchen Sie uns auf der nächsten herCareer Expo in München und netzwerken Sie zusammen mit tausenden ExpertInnen aus den verschiedensten Branchen und Fachbereichen. Oder fangen Sie gleich von zu Hause aus an, zum Beispiel über www.hercareer-lunchdates.com. Ob virtuell oder im Real Life, wir vernetzen Sie gern. Wenn Sie gerade eine neue Herausforderung suchen, dann probieren Sie unbedingt www.hercareer-jobmatch.com aus. Bei Fragen zum Podcast schreiben Sie uns einfach eine Mail an podcast@her-career.com. Abonnieren Sie den herCareer Voice Podcast auf
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